大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于ssc职业发展的问题，于是小编就整理了2个相关介绍ssc职业发展的解答，让我们一起看看吧。
人力资源管理三支柱模式实施的必要性？
人力***三大支柱是指由COE、BP、SSC三个职能构成的人力***体系。
COE更属于战略层面角色，负责统筹总公司和各子公司政策、流程、方案的一致性，并进行风险管控。财务总监、人事总监、运营总监/行政总监以及企业顾问联合组建为这个智囊专家战略组，可以单独组建为“企业战略发展规划部，部门负责直接由CEO兼任。
SSC是可以整合企业内部所有后勤管理服务部门，联合组建企业公共服务中心，把以往行政部事务、财务部事务、安保部事务、客服部事务和市场营销部服务事务全部纳入该中心统筹管理，这样不但节约了部门人力成本的同事，有效解决了部门与部门之间的工作壁垒，把事务性的工作统筹安排，整合重组，大大提高了工作效率，大大降低了运营成本和能耗。
BP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置HR-BP人员；对于较低层级的组织，根据BP/全职员工服务率配置BP，以支持日常人员管理。
结合中国普遍企业现状，建立和重构人力***构架，形成人力***三大支柱体系发展模式，可以减少上下矩阵式管理壁垒，提升人力***整体部门的与全公司之前的联动关系，扎根基层、服务全体的宗旨和职责可以有效落地执行；
同时可以让从事人事工作的小伙伴有了自己的岗位新的奋斗目标，知道自己该怎么走下去，更适合从BP、SSC还是COE的方向去规划自己的职业人生。
为什么HRBP（人力***战略伙伴）越来越受到企业的重视和青睐？
我觉得有两方面的原因：
一方面以腾讯为代表的大小互联网企业自身运作的还算有实践效果，并且积极推动这个管理模式；
另一方面，HRBP的设置对中层管理者的个人能力依赖降低了，所以中层管理者的培养难度也降低了。
这里的降低主要指的是，原来我们对部门经理这一层级的管理者要求就是复合人才——既要有专业能力，又要能有效管理团队人员，HRBP的设置实际上是把COE（专家中心）和SSC（共享服务中心）的专业能力渗透到每个业务单元进行具体支撑，降低了对管理者本人处理“人的问题”的“起始难点”。同时也打通了传统人力***部门只懂专业，对具体业务工作接触点有限的痛点，让人力***专业能力真正可以支撑业务单元的运转。
虽然在实践中，HRBP的专业程度不一，不够专业的HRBP实际上成了部门助理，强势的HRBP（政委）可以在软性的文化层面有一票否决权，但广泛来说，HRBP的设置对互联网企业普遍快速提拔上来的年轻中层管理者还是起到了有效的支撑作用。
但要说明的是，任何一种管理模式都不会只有利没有弊端，HRBP模式想走通要解决几个问题。
目前来看HRBP的发展路径和以前按模块发展的人力***专业人员发展路线可能无法完全融合。HRBP的设置[_a***_]专业能力广泛但不见得深入的从业者，那么HRBP的晋升及发展路线该如何规划本身是一个问题。如果这个问题不能得到很好解决，HRBP将会成为一个没能力的人做不来，有能力的人不愿做的鸡肋岗位。
双重管理与考核是一个从制度上可以解决的问题，但必须根据自身企业特点进行周密的设计。既不能让HRBP成为部门经理的助手（意味着人力***的专业性无法有效发挥），也不能成为单纯的人力***部代言人（分裂了团队内的方向）。
HRBP不是单独成立的，而是依托于SSC和COE完整体系的一部分，但如果把这套体系完整运转起来，对于人力***部门的工作职能、工作流程以及团队规模上要整体进行周密设计，一个大人力***部是否企业目前能够负担的管理成本，人力***部在企业内到底处于什么样的定位，这个也必须做周密的设计，否则就会成为管理矛盾的触发点。
到此，以上就是小编对于ssc职业发展的问题就介绍到这了，希望介绍关于ssc职业发展的2点解答对大家有用。
