大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于hrbp对职业发展影响的问题，于是小编就整理了2个相关介绍hrbp对职业发展影响的解答，让我们一起看看吧。
为什么HRBP（人力资源战略伙伴）越来越受到企业的重视和青睐？
谢邀。
简单点说，不去引经据典，HR业务下沉到业务部门层面级别，需要深入学习了解各业务流程，从而提高分析决策实效性和精确度，同时也可以更快响应业务部门需求。
HRBP模式不是万能适用所有组织架构，小规模企业还是更适合职能部门的传统组织架构。
我觉得有两方面的原因：
一方面以腾讯为代表的大小互联网企业自身运作的还算有实践效果，并且积极推动这个管理模式；
另一方面，HRBP的设置对中层管理者的个人能力依赖降低了，所以中层管理者的培养难度也降低了。
这里的降低主要指的是，原来我们对部门经理这一层级的管理者要求就是复合人才——既要有专业能力，又要能有效管理团队人员，HRBP的设置实际上是把COE（专家中心）和SSC（共享服务中心）的专业能力渗透到每个业务单元进行具体支撑，降低了对管理者本人处理“人的问题”的“起始难点”。同时也打通了传统人力***部门只懂专业，对具体业务工作接触点有限的痛点，让人力***专业能力真正可以支撑业务单元的运转。
虽然在实践中，HRBP的专业程度不一，不够专业的HRBP实际上成了部门助理，强势的HRBP（政委）可以在软性的文化层面有一票否决权，但广泛来说，HRBP的设置对互联网企业普遍快速提拔上来的年轻中层管理者还是起到了有效的支撑作用。
但要说明的是，任何一种管理模式都不会只有利没有弊端，HRBP模式想走通要解决几个问题。
目前来看HRBP的发展路径和以前按模块发展的人力***专业人员发展路线可能无法完全融合。HRBP的设置需要专业能力广泛但不见得深入的从业者，那么HRBP的晋升及发展路线该如何规划本身是一个问题。如果这个问题不能得到很好解决，HRBP将会成为一个没能力的人做不来，有能力的人不愿做的鸡肋岗位。
双重管理与考核是一个从制度上可以解决的问题，但必须根据自身企业特点进行周密的设计。既不能让HRBP成为部门经理的助手（意味着人力***的专业性无法有效发挥），也不能成为单纯的人力***部代言人（分裂了团队内的方向）。
HRBP不是单独成立的，而是依托于SSC和COE完整体系的一部分，但如果把这套体系完整运转起来，对于人力***部门的工作职能、工作流程以及团队规模上要整体进行周密设计，一个大人力***部是否企业目前能够负担的管理成本，人力***部在企业内到底处于什么样的定位，这个也必须做周密的设计，否则就会成为管理矛盾的触发点。
hrbp个人优势总结？
HRBP个人优势有很多。
1. HRBP具有深厚的人力***背景知识和业务技能，能够深入理解公司业务流程和员工需求，进而有针对性地制定人力***管理策略，提高企业运行效率。
2. HRBP通常具有较强的协调[_a***_]能力，能够有效地处理内外部人员关系，并及时解决遇到的问题，使团队和员工发挥更高效更高产。
3. HRBP在人员招聘和人才储备方面有较高的专业性和经验，能够更好地找到符合公司需求的人才，使公司具备可持续竞争优势。
此外，HRBP还需要具有较高的情商和领导力，使得自己在职业发展中更具优势和竞争力。
同时，HRBP还需要不断学习和更新知识技能，跟上时代发展潮流。
到此，以上就是小编对于hrbp对职业发展影响的问题就介绍到这了，希望介绍关于hrbp对职业发展影响的2点解答对大家有用。
