大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于职场叫人技巧的问题，于是小编就整理了1个相关介绍职场叫人技巧的解答，让我们一起看看吧。
职场中，外行怎样管内行？
谢邀。
所谓管理，就是“管人+理事”，职场上越往高的职位越多“外行管内行”的情况。领导有很多种风格，比较成功的“外行”领导往往***用支持型的领导方法，主要表现在：
（一）管人方面
1.善于用人，因才适用，充分放权。
2.公平公正，对事不对人。
3.有包容心同理心，勇于承担。
4.以制度管人，而不是人管人。
5.以身作则，己所不欲 勿施于人。
（二）理事方面
1.明确目标，与全体成员达成共识。
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首先肯定这个问题，这是一个非常经典的辩论题。正反双方都能拿出很多论证论据。而我本人认为，外行能管好内行。
举个例子先， “夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不用，此其所为人擒也。”这是汉高祖刘邦对自己以及手下“兴汉三杰”萧何、张良、韩信的评价，应该说这个评价是很中肯的，得到后世的肯定。我认为，这就是典型的外行管好内行。
古人云“三百六十行”，随着时代的发展，社会分工越来越细，行业已经远远超过了三百六十，甚至已经成千上万了。没有人能够保证自己行行精通。从管理学的角度，现在社会更需要的是一专多能的综合性管理人才。管理学本身已经成为一个专业的学科大类，外行管理内行也已经逐渐成为一种趋势。反而所谓的内行未必能做好管理工作。我认识一个国际上知名的工程公司HR,她曾跟我说过一个例子，她们公司有一位高级工程师，常年工作在一线，担任项目经理职务，他管理的项目，效益显著，得到业主的广泛认可。公司鉴于他优秀的项目履历，把他调回总部机关从事管理工作。一年后，绩效考核显示他的分数很低，而他本人也多次表示自己不胜任总部的管理岗位，更希望去一线大展所长。因此内行未必能管理好业务，内行精通于自己的专业领域，管理理念反而容易成为短板。考虑问题容易以己度人。
我是科比的铁杆粉丝，曾有一个段子，描述科比退役后担任主教练，大骂手下球员“刚刚为什么不出手，你只需要一个加速越过防守球员，一个背转身晃过另一个防守队员，然后一个***动作点起对方中锋或者在两人包夹中扣篮解决问题就OK了呀，为啥不出手！！”这就是典型的内行做不好管理。反而NBA历史中最有名的几位主教练的球员生涯都不是很成功，只是他们具备更好的管理能力。
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首先，我想重定义一下问题，外行管内行的说法比较模糊，提问者大概是想问管理一个专业化团队，管理者本身是否应该精于该专业。我的观点是管理本身就是一种专业，通常情况下，团队管理者自身并不需要精于该团队的业务专业。
大公司CEO相互之间的相似性远高于这些大公司之间业务的差异性，卖食品的CEO转去卖软件一点问题都没有。因为公司结构、财务常识、管理范式这些东西在经过长久的摸索后进化出了一套规则，而管理则是最需要懂这些规则的人，这些[_a***_]是可以和其行业具体业务相剥离的。
但我需要补充说明几点：
1. 不需要精于该专业，但需要具备该专业的基本常识，这是对自己领导的团队成员的尊重，提出在交响乐会中添加小品的人本身就不是合格的管理者，是缺乏常识，与不专业无关，但并不意味着音乐学院辅导员必须有音乐学习背景，相信让多数知乎er去做辅导员都不会犯这样的错误，要管好内行，外行可以，但傻X不行；
2. 专职管理岗位不需要精于专业，***管理岗位则必须精于专业，不仅不能外行，还必须足够优秀；在大学当校长的人不可能懂所有学科，但在学院当院长的人必须在专业内有较高建树，因为***管理者自身威信很大部分来自于其本职，本职外行自然难以服众，做不好管理也是自然了；
3. 复杂架构的高层领导和行政管理者不需要精于专业，但直接面向业务的团队leader必须精于专业，在音乐学院当书记和辅导员的人不一定是音乐行家，但乐团指挥必须是，互联网的公司CEO不一定是程序员，但技术总监必须是。
总之，要管理好一个专业团队，需要领导魅力加组织管理能力加专业常识，不同层次领导者需要这三种能力的级别也不同，至少在高层里，合格的外行管理者可能反而多于内行吧，因为人口基数大嘛~
望***纳 谢谢
到此，以上就是小编对于职场叫人技巧的问题就介绍到这了，希望介绍关于职场叫人技巧的1点解答对大家有用。
