大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于团队职场技巧的问题，于是小编就整理了1个相关介绍团队职场技巧的解答，让我们一起看看吧。
职场中，外行怎样管内行？
感谢邀请！
首先，我想重定义一下问题，外行管内行的说法比较模糊，提问者大概是想问管理一个专业化团队，管理者本身是否应该精于该专业。我的观点是管理本身就是一种专业，通常情况下，团队管理者自身并不需要精于该团队的业务专业。
大公司CEO相互之间的相似性远高于这些大公司之间业务的差异性，卖食品的CEO转去卖软件一点问题都没有。因为公司结构、财务常识、管理范式这些东西在经过长久的摸索后进化出了一套规则，而管理则是最需要懂这些规则的人，这些要素是可以和其行业具体业务相剥离的。
但我需要补充说明几点：
1. 不需要精于该专业，但需要具备该专业的基本常识，这是对自己领导的团队成员的尊重，提出在交响乐会中添加小品的人本身就不是合格的管理者，是缺乏常识，与不专业无关，但并不意味着音乐学院辅导员必须有音乐学习背景，相信让多数知乎er去做辅导员都不会犯这样的错误，要管好内行，外行可以，但傻X不行；
2. 专职管理岗位不需要精于专业，***管理岗位则必须精于专业，不仅不能外行，还必须足够优秀；在大学当校长的人不可能懂所有学科，但在学院当院长的人必须在专业内有较高建树，因为***管理者自身威信很大部分来自于其本职，本职外行自然难以服众，做不好管理也是自然了；
3. 复杂架构的高层领导和行政管理者不需要精于专业，但直接面向业务的团队leader必须精于专业，在音乐学院当书记和辅导员的人不一定是音乐行家，但乐团指挥必须是，互联网的公司CEO不一定是程序员，但技术总监必须是。
总之，要管理好一个专业团队，需要领导魅力加组织管理能力加专业常识，不同层次领导者需要这三种能力的级别也不同，至少在高层里，合格的外行管理者可能反而多于内行吧，因为人口基数大嘛~
望***纳 谢谢
这个问题问得挺好的，听过马云的一篇演讲，他不懂任何的代码和程序，不懂任何的技术，但是他管理着整个阿里巴巴。相信你也一定见过很多没做过业务的管理人员管理着几千几万名业务人员，大学毕业第二年后我就开始管理三百多名业务人员。相对他们，我绝对是个业务门外汉。首先，作为管理人员，你要先想明白你是怎么上到管理岗位的？公司为什么要用你？你的优势是什么？你能为公司创造什么价值。其次，第二点，也是最关键的，这个岗位的岗位目标是什么？也就是你通过管理下属要完成公司哪些指标？如果要完成这些指标需要如何分解目标，你的工作不再是事务性工作，而且通过***整合，统一目标，人员调配，凝聚人心，分工合作等管理工作带领大家一起完成目标。第三点，既然清楚自己是外行，没有下属在某方面的专业性，就要充分授权，赋能，而我们的工作更多的是支持，适当的监督。加油！
因为不同层级的管理者的工作任务不同，所以外行领导内行是可以的、可行的，当然，这个“外行”的意思不能是完全的“小白”，而是说单纯的从技术能力上来比较，他可能不如他的下属更“内行”。一般，完全的“外行”会是灾难，除非他有很强的自学能力。
技术能力稍差的领导怎么管理技术能力更强的下属呢？
1. 发挥自己的优势。既然技术能力差还能当上领导，通常是因为有其他独特的优势（老板的子女或亲属就另说了），比如协调能力、组织能力、沟通能力、策划规划能力、决策能力等等。在日常工作中，以发挥自身能力为主要出发点，把技术***务授权给下属承担。
2. 学会激励和授权。管理的职能是复杂的，包含计划、指导、决策等一系列的内容，宗旨是为下属的执行确定[_a***_]、目标和原则，因此，即使专业能力差，也不耽误做出优秀的决策来指导下属的行动。当然，完全外行的瞎指挥就是灾难了，这也是很多人反对外行领导内行的原因。
3. 建立良好的团队文化。为团队设定优秀的价值观和行为规范是一个优秀管理者的最重要的任务。从这个意义上说，一个技术强人反而不一定能做好一个团队领导人，因为技术强人往往过于关注执行，反而阻碍了团队成员的发展。
外行领导内行我是反对的，因为个人有过太多被“小白”领导的哭笑不得的经历。但是我反对那些认为只有专业能力最强的人才能做团队领导的论调。职位越高，对技术要求反而越低，而对沟通协调和组织的能力要高，这是为什么一定意义上说，“外行”可以领导内行。
到此，以上就是小编对于团队职场技巧的问题就介绍到这了，希望介绍关于团队职场技巧的1点解答对大家有用。
